口才训练销售员你可知道顾客为何不愿与你交流？
口才训练：销售员你可知道顾客为何不愿与你交流？ 你是否在机场见过这样的情景：办理登记手续的柜台前空无一人，但自助服务亭前却排起了长队？更有趣的是，尽管银行业务窗口前并没有人排队，但你是不是情愿在自动柜员机前排队等候？ 如果你对以上某个问题的回答是“是的，那尊敬的用户，您好！您现在正在浏览《销售员你可知道顾客为何不愿与你交流？》，如果您有交际或口才上的不足，请联系我们24小时报名热线：400-661-5671么你的情况并非个案。如今，大多数顾客都对自助服务表现出越来越浓厚的兴趣，而大多数公司却还是按照老一套来经营，就好像顾客愿意与他们进行现场互动似的。 对这一问题进行研究时（我们最近在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为“Stop Trying to Delight Your Customers的文章，对此展开了讨论），我们发现公司-大大高估了顾客真正希望与他们交流的程度。实际上，公司往往以为自己的顾客对人工服务的重视程度要比自助服务平均高出两倍以上。但我们的数据表明，如今的顾客并不在乎人工服务——他们对自助服务的重视程度与人工电话服务大体相当。你猜怎么着？大体上说，无论顾客处于什么年龄层和人口分布状况、问题属于什么类型、紧迫性如何，他们对人工服务都不太在意。 这种对待自助服务的态度由来已久。有2/3的受访顾客对我们说，他们在三五年前主要使用电话获取互动式服务。而如今只有不到1/3的顾客会选择这种方式，而且这一数字还在迅速减少。 是什么让自助服务如此富有吸引力？也许是互动的效率——使用机场的自助服务亭大概比与办理登机手续的职员打交道更快一些——但这无法解释我们为何要大费周章地自己动手去满足服务需求。从心理学的角度来说，自助服务能提供一种独一无二的控制因素，这大概才是更重要的原因。还有一种可能是，这种自助服务情结源于我们对新奇的小玩意和电子沟通的迷恋。当然，这些都是比较善意的解释。 但还有一种假设，如果它是事实，那么问题就严重了：顾客之所以改用自助服务，是因为他们不愿意同公司扯上关系。你尽可以将这种长期趋势解释为消费者的渠道偏好发生了变化，但持怀疑论者可能会说，虽然公司一直希望与顾客建立联系，但顾客却从来不这么想，而如今自助服务正好满足了顾客长期以来的愿望，让他们能够“置身事外。 对于那些一心盼望与顾客加深关系的管理者来说，这一问题值得深思。 考虑一下：如果你仍以为顾客愿意与你交流，并据此来经营公司，那么你不仅会耗费高昂成本，而且还可能破坏你培育顾客长期忠诚度的努力。我们的研究表明，如果顾客尝试自助服务但遭遇失败，因此不得不改用电话，那么同使用自选渠道就能彻底解决问题的顾客相比，他们流失的几率要高出10%。正如最近一位首席财务官对我们所说的那样：“如果算上人工服务的相对成本，再考虑到渠道转换造成的客户流失……这就等于是付钱给顾客让他们对你不忠诚。 渠道转换多久发生一次？一直在发生。 我们发现，在给公司打电话的顾客中，多达57%曾首先尝试在公司网站上解决问题。而一边通过电话与客服代表交谈一边查阅公司网站的顾客则超过了30%。这个问题客户群可不是少数。 诸位读者怎么看？我们看到的仅仅是一种顾客偏好的变化——还是一种岌岌可危的关系？ 马修&mdot;狄克逊（Matt Dixon尊敬的用户，您好！您现在正在浏览《销售员你可知道顾客为何不愿与你交流？》，如果您有交际或口才上的不足，请联系我们24小时报名热线：400-661-5671），公司高管委员会销售与服务实践部（Sales and Service Practice，Corporate Executive Board）常务董事。拉腊&mdot;波诺玛瑞夫（Lara Ponomareff），顾客联络委员会研究顾问，该委员会是公司高管委员会销售与服务实践部的一个部门。如何利用顾客需求生命周期？ 我们很多企业只是关注到了技术的变化，市场的变化，行业的变化，或者说5种力量的变化，但是真正的变化并不是这些，这些变化是源于一个更为根本的变化，那就是顾客需求的变化。 熟悉迈克尔。波特的人知道，波特曾经明确尊敬的用户，您好！您现在正在浏览《如何利用顾客需求生命周期？》，如果您有交际或口才上的不足，请联系我们24小时报名热线：400-661-5671的把战略定位起源于于三个明显的彼此间并不包含又常常相互衔接的地方。首先，战略定位可以确立在提供一个亚系列的产品或服务上，波特称之为多样化战略定位。战略定位的第二个基准就是为特殊消费群的大部分需求或全部需求服务，波特称之为需求战略定位。战略定位的第三个基准就是分割以不同方式赢得的顾客，尽管他们的需求与其他顾客的需求相似，但进入经营活动的布局却不同，波特称之为进入式战略定位。 波特在界定这三种来源的时候，也许是关注战略定位所要获得一个特定的地位，我却想借助于波特的界定来说明一个方向：离开竞争的着力点是目标市场的选择。如何做到这一点，我们需要先从生命周期理论讲起。 大部分企业在决定自己的方向的时候，比较多的是运用波特最早提出的行业结构分析，也就是大家习惯说的“五力分析，有5种力量被视为基本因素，决定了行业结构和相应的利润水平，以及竞争对手水平、卖方和买方的力量、行业进入障碍、替代品，由于这5种力量的相对大小不同，不同的行业中会有不等的利润水平，这个模型的突破之处在于简单明了的把一个企业的战略与市场特征联系起来，但是所关注的仅仅是行业生命的周期，企业是根据行业是否处于成长、成熟、衰退或者其他状态来制定适当的战略，詹森（Johnson）和斯考尔斯（Scholes）在1988年更明确的找到了关于这种方法的总结。 上面这个图表就是一个运用标准的行业生命周期图来制定基于你的市场地位的战略，但是虽然表面上看你的战略是基于市场，基于行业的，但是我们不难看出，在这个方法里，我们是假定了行业的5种要素的判断，在假定行业的生命周期来确定自己的战略，这种沿着既定的假定所做的选择，并不会真正解决企业的问题，因此我更倾向于用另外一个生命周期来确定企业的战略，这个生命周期就是需求生命周期。 需求生命周期的关注 生命周期概念更有建设性的应用应该是需求生命周期理论。这个理论假定，顾客有着某种特定的需求希望能够得到满足。在不同的时候会有不同的产品来满足这些需求。格拉斯（Neil.M.Glass）曾经在自己的着作中明确的阐述了这个观点，我也坚持这是更为关键的问题。我们很多企业只是关注到了技术的变化，市场的变化，行业的变化，或者说5种力量的变化，但是真正的变化并不是这些，这些变化是源于一个更为根本的变化，那就是顾客需求的变化。很多人不断的调整自己的产品，不断的寻求新的技术，不断的投放新的资源，误以为这是应对变化的有效措施，也以为这样努力会让企业具有强的竞争优势，但是这样做恰恰适得其反，如果不是为了确保能够继续为满足顾客需求而做出应对，企业是无法确保具有有利的位置的。 看看我们熟悉的市场，许多电视机厂家看到了他们处于一个成熟的电视机市场上，但是却没有看到自己还处在一个正在成长中的家庭娱乐市场上，无论是索尼还是中国的家电企业，眼睁睁的看着三星在这几年随同录像机、家庭电脑和高清晰度电视一道进入了-式的成长中，我想今天的中国家电企业都很想有着三星一样的-式的成长，但是我们因为没有关注到顾客需求的生命周期，在家电产品转向电子产品，又转向数字产品的时候，没有跟上顾客需求的生命周期曲线，事实上我们已经丧失了应有的竞争位置。这样的情况不仅仅在家电行业中，在服装行业、零售百货业、IT制造业等等行业普遍存在，人们不断的责怪自己为什么会处在一个“成熟或者“衰退的行业里或者市场上的命运，这正是大部分企业陷入竞争格局中的一个可怕的原因，因为错误正是在于你只是关注了行业和市场，而没有关注到顾客需求的变化，没有预测到下一个满足特定需求的方式。 顾客细分，并非仅仅只是新顾客 我借用一些别人的个案来说明这个问题。全球最大的家庭装修建材零售商家得宝公司（Home Depot），这是一家家装建材零售商，家得宝每家连锁店，都致力于为消费者提供专业得装潢材料，包括屋顶、灯具、厨房、浴室、电器、窗帘、家具以及整体服务，从设计、预算到建筑、安装。因此，家得宝公司节省了消费者得购物时间，并且为消费者提供了全套得一条龙服务，业提高了装潢工程的质量，确保在风格上和美学上都能够满足消费者的需求。这种-深受客户的喜爱，也增强了家得宝公司在美国家居装潢市场上的竞争力。 接下来我们看看哈雷戴维森公司（Harly-Davison）式如何在它的摩托车业务之外，拓展其他产品和服务的。哈雷戴维森公司的主营业务式摩托车生产，而现在它的产品和服务不断扩充，包括：特定的理财服务，哈雷车友会，摩托车杂志，高利润的零配件生产和销售，印有哈雷标志的护具和齿轮，定制的超常规轮胎等。消费者喜欢哈雷的文化，追求那种在公路上自由驰骋的生活方式，而这一系列产品和服务正好满足消费者的这种需求。运用细分顾客的方法，我们必须迎合每一个新的顾客细分市场的需求，量体裁衣地提-品和服务，那些能够着眼于新的顾客细分市场而不是新顾客的企业将最有可能成功的满足每一个新的顾客细分市场的需求。但是我们自己做的不好，在国内的大部分航空公司都有“常旅积分计划，但是认真的分析我们所作的常旅积分计划，是从顾客细分着手还是从招揽新的常旅着手呢？在我自己的观察量，大部分的航空公司都是以招揽新的常旅作为工作的重点，这样的出发点只能够导致目前的格局。 顾客的内部价值链 随着企业逐渐开始把自己视为一系列面向顾客的流程的集合体，而不再看成是职能的集合体，价值链分析得到了越来越多的应用。构造一条价值链包括两个方面的内容：确定“直接活动的顺序――那些能够直接带给顾客价值的活动；以及“间接或者“支持性活动――那些辅助“直接活动使之得以进行的活动。价值链分析的方法我相信大多数人是理解的，也在有效的运用。但是我们也发现，今天能够成功的企业看到并善加利用了一个真理：如果产品销售出去代表厂家的努力的结束，那么，同时也是顾客努力去适应这个产品的开始。为什么这样说呢？如果我们以产品销售出去作为结束的端点，那么顾客就需要花时间、精力、金钱去弄懂如何使用你的产品，如何进行维修和保养，甚至到最后如何丢弃，接着需要判断是否更换其他产品不再与你的产品-。这是每一个顾客都要面对的问题，理论上这些活动称之为顾客的内部价值链。正是这条顾客内部价值链的存在，就存在着低效率和有待改进的地方，就有了巨大的商机，关注到这条价值链的企业就有了全新的市场位置。 如果仔细分析这条价值链，你会看到很多机会。首先浮现出来的是售后环节，在为产品提供安装、维修、培训和外包等服务过程中寻找机会和顾客接触。 GE在这方面做的非常成功，它在涡轮、机车、喷气发动机等行业占据了-地位，在为这些产品提供后续服务时也同样获得了优势，如今，为客户提供服务收入已经占GE总收入的60%。更令人惊讶的是美国一家药品分销商卡地纳公司，在1991-2001年间，所有业务年收入平均增长率为40%，是药品分销行业中它的同行的两倍，运营利润增长率是同行的三倍。卡地纳所作的就是顾客的内部价值链分析，它不断的收集下游消费者和药店的需求信息，如：偏爱的剂量、包装的规格、流行的趋势等等，它很好的理解了这尊敬的用户，您好！您现在正在浏览《如何利用顾客需求生命周期？》，如果您有交际或口才上的不足，请联系我们24小时报名热线：400-661-5671些需求的信息，确定了药房管理、售药机服务、外用物品的成套定制供应三大业务，正是通过顾客内部价值链上的独特定位，使得卡地纳更加贴近自己的顾客。 因此，一个企业中许多最有价值的改善机会不是来自于改进企业的职能，而是来自于更好的衔接贯通整个企业为顾客服务的各项活动，只要把注意力集中于向顾客传送价值的各项活动，企业就会具有增长的能力而处于领先的地位。四步改变消费者习惯 成功的市场营销人员知道，要将产品导入中国市场，不仅仅需要提升产品的知名度或是传达一般的利益。 最近，在成都的某家-里，一位西方演员变装为摩根船长，在一众中国“摩女郎的簇拥下带领-的熟客们肆意欢唱，发放奖品，鼓动每个人都来品尝摩根船长牌的朗姆酒。虽然在场的年轻消费者大多都未喝过尊敬的用户，您好！您现在正在浏览《四步改变消费者习惯》，如果您有交际或口才上的不足，请联系我们24小时报名热线：400-661-5671朗姆酒，但有此场面，足以让他们改变心意。客人们纷纷响应“船长的号召，点了一瓶又一瓶的朗姆酒。 这类促销在任何市场都非罕见，但放到中国却有更深意。外国品牌在中国面临的一大挑战便是向本地消费者推介新产品及产品理念，而不少消费者都不甚了解新产品的用途或是好处，更不用说区分不同的品牌了。 洋酒便是很好的例子。尽管近年来白兰地和威士忌等酒类的消费量有了显著增长，但是它们较之几乎无处不在的本地白酒和啤酒而言，所占的市场比例仍然非常小。要让中国消费者在更多的场合饮用洋酒着实是个挑战。许多其他消费品也面临类似的问题，例如，怎样教育那些认为彩妆对皮肤有害也非专业妆容所需的中国女性，如何说服她们改变家庭清洁的惯常做法，使用专门的清洁产品代替一般性的清洁产品。 成功的市场营销人员知道，要将产品导入中国市场，不仅仅需要提升产品的知名度或是传达一般的利益。相反，它需要一套系统的方法来改变或者创造尚未存在的新的行为习惯。其目的是发现并重点发展那些最愿意接受行为习惯变化的消费者，而且这样的改变能最大限度的增进企业的经济利益。大体上，该方法包括以下四点: 1、作为第一步，首先要对市场中需要改变的行为习惯有一个整体的概念。就拿在餐桌上培养消费洋酒的习惯来说，首先要对不同的消费群体(如，-官员、企业行政人员或企业所有人、不同性别和年龄的职业白领，等等)及不同的用餐需要(如，商业会晤、典礼仪式、家庭聚会或者情侣约会)有一个大致的了解。这可以增进组织内知识共享，加深理解，同时还要通过一手材料研究，进行可行性分析。 2、第二步要重点考虑最具吸引力的特定的细分群体，例如对产品的接受的难易，以及该群体的经济价值。就接受程度而言，同样是饮用威士忌，让职业白领在和朋友共进晚餐时饮用就比让企业经理人在招待客户时饮用要容易的多)。就经济价值而言，某些白领会更频繁的饮用酒精类饮料。这种重点发展策略，即锁定某些细分群体(同时也意味着放弃某些细分群体)以及如何-这类群体的消费，可以说是最重要的一环。这意味着市场和销售资源的不同分配。 3、第三步是要洞察某一特定细分群体消费行为的原因，例如在他们做出某项消费决策时的情景是怎样的，有哪些驱动因素。了解了这些，就能找到“撬动消费者购买决策和产品使用的“支点。消费群体的“画像包含多个因素，如购买者做出决定时的背景，用餐的目的，买单者和其他用餐人员的关系，这些因素决定了不同的消费动机和需求。“画像还包括购买者对某种产品的信仰和观念，例如，威士忌比较适合在具有一定身份和品位的特殊用餐场合中饮用。最后，要洞察消费者选择这一酒水类别所要达到的目的和效果，例如，为了对商务会餐中的参加人员表示尊敬。 4、最后，作为对以上各点的总结，第四步致力于设计并执行一套整合营销方案，-购买，绕开障碍。例如，某些细分群体会在商务宴请中选择具有一定知名度的、“安全的酒水品牌，那么就可以在相关的餐厅里面或餐厅周围刊登广告或促销信息。接下来，可以对某些餐厅服务人员进行培训，使其成为“威士忌大使，通过强调特别服务和饮酒习惯来进一步加强这一品牌的形象，从而引导消费者的消费行为。同样，对提供约会场所为主的餐厅，可以把威士忌加入某特定套餐中，并由服务员建议作为开胃菜的一部分。 总的来说，这一简洁又系统的步骤可以成功地帮助企业根据自身利益来改变消费者的消费行为，为公司在市场决策中如何抓住重点并最有效地分配资源构建一个强大的、贴合实际的、以数据为基础的框架。 Torsten Stocker是摩立特集团的一名合伙人，领导集团在大中华区的消费品行业和营销战略项目。在过去十年间，他曾为欧美和亚洲的跨国企业以及中国国内企业进行了多个咨询项目。此外，他也是摩立特集团在亚太区的并购咨询业务负责人，为私募基金公司和战略投资者在大中华区、韩国、日本和-的多笔交易提供顾问服务。 摩立特集团介绍 摩立特集团于1983年由六位合伙人共同创办，其中包括《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》的作者——哈佛商学院的迈克尔&mdot;波特教授。摩立特集团是一家领先的战略咨询集团，在全球的23家分公司有1000多名咨询顾问。其中在亚洲的8家分公司有150多名咨询顾问，包括北京、上海和-。摩立特集团协助世界领先的企业、-和社会组织实现增长。借尊敬的用户，您好！您现在正在浏览《四步改变消费者习惯》，如果您有交际或口才上的不足，请联系我们24小时报名热线：400-661-5671助前沿且实用的理念和方法，采用高度协作的项目工作方法，我们的咨询工作帮助客户做出正确选择并下决心实施，直至取得理想的成果。